Marcus Buckingham, describe a “La falacia del feedback” en el ámbito laboral como una de las herramientas más extendidas, es decir, puede entenderse como crítica constructiva o retroalimentación.
Aunque durante mucho tiempo se consideró un método eficaz para mejorar el ámbito de trabajo, en los últimos años los expertos en empresas y personal han comenzado a cuestionar su eficacia.
“Se supone que debes cada día ser mejor y mejor en lo que haces porque otra persona te lo dice y eso, simple y llanamente, es una falacia. Una mentira”, dice el autor, en conversación con BBC Mundo.
Buckingham ha trabajado como jefe de investigación en el Instituto ADP de EE.UU., especializado en el estudio de recursos humanos y entornos laborales, y ha escrito varios libros sobre el tema.
Y el artículo, que fue coescrito con el también investigador Ashley Godall, fue elegido recientemente como uno de los más influyentes e innovadores en los 100 años que tiene la prestigiosa Harvard Business Review e hizo parte de un especial para celebrar el centenario de la revista estadounidense.
¿Qué define a la “falacia del feedback”?
Es creer que alguien puede llegar a ser mejor si otra persona le dice qué está haciendo mal o bien, y además le dice cómo puede mejorar en su trabajo. Eso es una falacia.
¿ Cómo llega a esa conclusión?
Yo comencé a interesarme en esto después de trabajar por años en distintas compañías alrededor del mundo y darme cuenta de la enorme inversión, no solo de dinero sino de tiempo y de recursos humanos, que las empresas gastan no solo en diseñar herramientas y sistemas para permitirle a los gerentes, líderes de equipo o incluso pares y colegas calificar fortalezas, debilidades y atributos, sino también en generar espacios donde se señale lo que la gente tiene que cambiar o hacer diferente con el objetivo de mejorar su desempeño laboral.
¿Qué tiene que ver la subjetividad cuando se da feedback?
A ver, cabe aclarar que esta es una conclusión científica de varios expertos en el tema, no es una conclusión a la que yo haya llegado solo.
Y básicamente consiste en mirar lo que ocurre cuando una persona califica en otra persona atributos que esta persona ni siquiera posee.
Un ejemplo de lo que estamos hablando: un gerente o un coordinador hace una evaluación de una persona sobre un estándar que podemos llamar, por ejemplo, pensamiento crítico.
Cuando yo, como gerente, califico cinco o seis aspectos de una persona sobre este tema, dos tercios de esos me reflejan a mí y no a la persona a la que estoy calificando.
Te puede interesar: Alertan por nueva extorsión a domicilio
